top of page
Buscar

¿Escalar la agilidad o escalar nombres creativos para los equipos?

Imagen creada con IA basado en la reflexión de escalar la agilidad
Imagen creada con IA a partir de la reflexión de escalar la agilidad

Hace algunos años, en una organización donde participé como consultor, escuchaba conversaciones como estas:


— "Este Squad pertenece a esta Tribu."

— "El Chapter debe alinearse con el Guild."

— "Necesitamos más Chapters para fortalecer las capacidades."


Y mientras tanto yo pensaba:


👉 ¿Y quién está preocupado por entregar valor?


Todavía hoy muchos headhunters siguen buscando experiencia en el famoso "Modelo Spotify"... incluso cuando Spotify dejó de utilizarlo hace años.


Quizá porque es más fácil copiar una estructura organizacional que comprender el problema que intentaba resolver.


Después de participar en múltiples transformaciones empresariales he observado algunos patrones que dificultan escalar la agilidad:


🔹 Falta de alineación estratégica

Construir software no es sinónimo de entregar valor.

Todos afirman estar generando valor, pero pocas organizaciones pueden demostrar cómo sus iniciativas contribuyen directamente a la estrategia.


🔹 Métricas de vanidad

Celebramos semáforos verdes, velocity creciente y dashboards impecables.

Pero pocas veces nos preguntamos si estamos logrando mejores resultados para clientes, colaboradores y negocio.


A veces un semáforo amarillo genera conversaciones más valiosas que diez semáforos verdes.


🔹 Optimización local

Equipos eficientes entregando funcionalidades que nadie usa.

Áreas exitosas que mejoran sus indicadores mientras el flujo de valor completo sigue roto.


Y aquí está la reflexión importante:


Escalar la agilidad no consiste únicamente en reorganizar personas, crear tribus o cambiar organigramas.


Escalar la agilidad significa construir un flujo continuo que conecte:


🔍 Exploración de oportunidades

💡 Descubrimiento de producto

🧪 MVPs y experimentación

⚙️ Desarrollo y despliegue

🚀 Liberación al mercado

📈 Medición de resultados y aprendizaje


Es pasar de gestionar proyectos a gestionar sistemas de creación de valor.


Por eso hoy considero que conversaciones como Lean Portfolio Management, Product Management, OKRs, DevOps, Customer Journey y Value Streams son tan importantes como Scrum.


Porque la pregunta ya no es:


"¿Qué framework usamos?"


La pregunta es:


👉 ¿Cómo logramos que toda la organización trabaje como un sistema para entregar valor de forma sostenible?


Me gustaría conocer tu experiencia:


💬 ¿Cuál ha sido el principal obstáculo que has encontrado al intentar escalar la agilidad?


💬 ¿Cómo distingues entre entregar funcionalidades y entregar verdadero valor?



 
 
bottom of page